Intervista con James Bradburne, Direttore Pinacoteca di Brera – Gioia Della Rosa, Assochange

Il cambiamento organizzativo non è solo prerogativa delle aziende e delle situazioni di business. Con questa intervista Assochange si propone di guardare al cambiamento organizzativo da una prospettiva diversa: come affronta il cambiamento la Pubblica Amministrazione? Quali sono i punti più critici su cui fare leva? Il tema è senz’altro vasto e oggetto di considerazioni quasi quotidiane. Da dove partire per “spacchettare” questo insieme di strutture, processi, risorse, decisioni politiche? Il Sistema Museale ci sembra un angolo di grande rilevanza, soprattutto in Italia. E accoglie la nostra sfida di portare a condivisione esperienze, successi e continue criticità James Bradburne, Direttore della Pinacoteca di Brera. Lo incontriamo in un caldo pomeriggio di luglio, nel suo ufficio/studio all’ultimo piano dell’edificio Braidense nel cuore di Brera. Dr Bradburne, cominciamo con quello che è sempre l’elemento scatenante in una strategia di cambiamento: da dove è nata l’esigenza del cambiamento per la Pinacoteca di Brera? Perché cambiare?

L’idea di cambiare non è partita da me, perché io sono stato inserito nel contesto di una riforma generale della gestione dei musei italiani.

Si riferisce alla riforma Franceschini, giusto?

È una riforma che prende il via dall’ex sindaco di Firenze, Matteo Renzi. Firenze è una città di 350.000 persone, con 13 milioni di turisti che la visitano ogni anno, quindi, a mio avviso giustamente, ha voluto aprire una discussione sul funzionamento dei musei di Firenze. I 23 musei della città, tra cui i più famosi sono gli Uffizi, il Palazzo Pitti, l’Accademia di Firenze, il Giardino di Boboli, sono a Firenze ma non sono fiorentini, sono dello stato italiano. Proveniendo da questa esperienza, come Primo Ministro Renzi ha avviato un progetto di ripensamento dell’accentramento del potere a Roma per la gestione del patrimonio nelle città di cultura e ha lanciato una riforma profonda dei musei italiani. Nel 2014 la riforma Franceschini, dal nome del Ministro dei beni e delle attività culturali dell’epoca, ha sostituito venti direttori di museo attraverso un concorso, che per la prima volta aveva una connotazione internazionale, per trovare venti nuovi direttori dei musei a cui dare autonomia di gestione.

Venne lanciato un bando internazionale per trovare i nuovi venti direttori, pubblicato dall’Economist nel settore dell’Arte. Si presentarono 1200 candidati, di cui 89 stranieri, valutati da una commissione apposita. Nel mese di luglio furono convocate 200 persone, 10 candidati per ogni museo di cui si voleva trovare un Direttore.

Il candidato poteva esprimere la sua preferenza sul Museo a cui ambiva?

Sì, era possibile indicarlo. La maggior parte dei candidati che io conosco hanno indicato tre, quattro possibilità, però sapendo che non era una condizione, era solo una possibilità. Quindi a luglio vennero pubblicate le longlist e duecento persone furono intervistate dalla commissione per 15 minuti. Il 15 agosto venti persone hanno ricevuto una chiamata dal ministro invitandole a gestire un museo italiano, e venti persone hanno accettato.

Il 15 agosto?

Il 16, il giorno dopo Ferragosto.

Perché niente accade in Italia il 15 agosto…

Era lunedì, però la scadenza era il 15. Le chiamate sono arrivate il 16, se mi ricordo bene, e la conferenza stampa il 17, fu una cosa molto veloce.

Bene, quindi siamo stati nominati dal 16 al 17 agosto, io sono stato uno tra i direttori chiamati. Quindi per la prima domanda: “perché cambiare la Pinacoteca?” io posso soltanto provare a ipotizzare che, per il governo e per i ministri Renzi e Franceschini, l’obiettivo fosse di togliere il controllo diretto da Roma e dare una qualche forma di autonomia ai musei italiani più grandi. Forse avendo visto il successo di alcuni istituti come il Palazzo Strozzi e il Museo Egizio, autonomi e di successo, hanno deciso di replicare quel modello. Per la prima volta nella storia del Ministero della cultura, i musei cosiddetti autonomi avrebbero avuto la possibilità di avere il loro conto bancario, avrebbero avuto ciascuno un consiglio di amministrazione, un collegio dei revisori, un comitato scientifico, quindi avrebbero tutte le possibilità di gestire in una forma di autonomia mitigata, le risorse economiche.

Il Governo ha definito questo progetto di riforma nato dal bisogno di svegliare un po’ i musei, perché erano visti come dormienti, polverosi, burocratici, inetti, immobili, e il governo ha ritenuto la strada dell’autonomia come la migliore per dare una nuova vita a questo patrimonio italiano. Vennero stabilite le competenze necessarie per la gestione di un museo in autonomia, ma queste competenze non erano diffuse tra i funzionari italiani. Per esempio a Firenze i direttori dei musei erano tutti funzionari ma non avevano nessuna formazione in merito, nessuna reale esperienza della gestione della complessità del bilancio, perché non avevano nessuna autonomia, nelle risorse umane, nella comunicazione, nella promozione, eccetera. Quindi questa fu una vera e propria rivoluzione e lei è il frutto di questa rivoluzione… Io credo profondamente nell’autonomia e questa rivoluzione è iniziata dalla consapevolezza, da parte del Primo Ministro Renzi e del suo ministro Franceschini, dell’importanza dell’autonomia come chiave per far rinascere i musei italiani.

Evidentemente quindi la dimensione del cambiamento fu enorme. Perché è stato così importante per lei avere autonomia, che cosa le ha consentito di fare?

Fu davvero un enorme cambiamento. L’autonomia è fondamentale per qualsiasi impresa, per qualsiasi persona. Immagini di non avere denaro o una carta di credito e dover andare dai suoi genitori a chiedere i soldi per andare al cinema. Autonomia significa la possibilità di prendere decisioni, ovviamente secondo tutte le leggi vigenti, per raggiungere l’obiettivo.

L’autonomia è un concetto ovvio per un business. Per una struttura museale come questa, essere autonomo consente di arrivare a decisioni più rapide? Consente di avere la gestione delle risorse nella maniera più corretta?

Certo ma per capire bene facciamo un passo indietro. Prima della riforma i musei italiani statali non esistevano come entità a sé, non erano una realtà amministrativa, quindi non avevano una loro missione, non avevano uno scopo proprio. È ovvio che lo scopo degli Uffizi non potrebbe essere lo stesso scopo della Chiesa di Santa Croce, sono realtà molto diverse. I “musei” Italiani erano tutti allo stesso livello, come un dipartimento di un grande superministero della cultura, inventato nel 1974 da Spadolini. Per tornare alla sua domanda: a cosa serve l’autonomia? L’autonomia serve a raggiungere uno scopo. La prima cosa che si fa quando si crea una realtà è chiedersi: qual è lo scopo?

Originariamente la missione era quella di preservare il patrimonio artistico, giusto?

Certo, e questo è molto lodevole, ma è una mission molto vasta. Diventa così limitante perché tratta 2.000 musei italiani come un’unica entità.

La soluzione è decentrare e, per decentrare, dobbiamo ridurre alla dimensione dell’unità. Facciamo l’esempio di LVMH, gruppo francese a cui appartengono Moët & Chandon e Pucci. Tenendo assieme queste grandi realtà si possono raggiungere economie di scala, ma la missione di Moët & Chandon non è la stessa missione di Pucci.

Quindi prima di cercare l’efficienza, la prima cosa da fare è creare una

dimensione che corrisponda alle giuste definizioni degli scopi raggiungibili, coerente con la realtà. Pucci è un marchio di moda basato sul lavoro di Emilio Pucci, quindi la sua missione non è la stessa…

…La stessa dello champagne.

Esatto. A prescindere da chi paga e chi controlla. Dobbiamo definire le singole unità di operazione in modo che abbiano al suo interno coerenza, un bacino di mercato riconosciuto, offerte per la cittadinanza e i turisti che lo visitano, ecc…. Ci sono gli stakeholders che per Brera non sono gli stessi di Capodimonte, che è un’altra realtà.

Quindi lei deve servire gli stakeholders di Brera.

La prima cosa che ci permette l’autonomia, è di definire gli scopi relativi agli stakeholders rilevanti.

Quindi lei è arrivato a Brera in questo contesto, molto concentrato sull’autonomia, sul dare l’autonomia, sul creare un’identità.

Il mio primo lavoro era un progetto di lavoro di cento giorni, in cui dovevo lavorare con gli stakeholders. Dovevo parlare con i taxisti, i concierge, i turisti, i custodi, lo staff interno, il sindaco, le associazioni, le rotary. Dovevo ascoltare e quindi formulare una missione, definire una serie di obiettivi strategici. Avevo una visione di quanto doveva essere fatto.

Gli stakeholders che lei ha nominato sono molto diversi tra loro.

Milano è un ecosistema molto diverso, molto complesso – la sua vitalità è precisamente la sua diversità. La cosa più importante all’inizio fu l’ascolto. Ascoltare, unito all’esperienza che ho portato sul ruolo. Grazie a tutta la mia esperienza, io ho imparato come ascoltare. Quindi dovevo ascoltare.

E poi dovevo non imporre, ma sovrapporre un’esperienza museale: cos’è il museo, qual è la sua funzione principale, le mie esperienze professionali anche come studioso di storia del museo. E dovevo formulare una missione e una serie di obiettivi strategici. Tutto questo lo feci entro il 21 gennaio 2016, quando in una conferenza stampa con il ministro presentammo la missione del primo mandato di Brera.

Com’è stata recepita questa nuova mission?

Beh come tutti giustamente dicono: “Sì, molto bella, belle parole ma aspettiamo i risultati”.

Però per me fu molto importante sviluppare questo strumento interno perché quando gestisci una realtà, ed è l’altra ragione per avere l’autonomia, è che tutto dovrebbe corrispondere alla missione. Ci sono tante cose belle da fare, però non dobbiamo fare tutto, facciamo soltanto le cose che contribuiscono a raggiungere lo scopo definito. La nostra missione è il nostro timone, per navigare verso il nostro scopo.

Benissimo, mi parli della missione, mi dia un esempio di cosa è avvenuto

Certo. Gliene posso dare due, perché la nostra missione è molto semplice, ha due parti. Ridare Brera alla società, rimettere Brera nel cuore di Milano, è la frase precisa.

E la seconda parte, rimettere il visitatore nel cuore di Brera.

Il visitatore nel cuore di Brera, bellissimo.

La prima parte significa riportare Brera a Milano, perché Brera era stata estratta da Milano, la gestione statale da Roma aveva allontanato un po’ Brera dalla città. Brera era divenuta sinomino di degrado, di conflitti sindacali, di conflitti fra l’Accademia e la Pinacoteca, con gli studenti sdraiati a terra. Purtroppo Brera, dopo i settant’anni di illustre passato, era caduta in degrado. Quindi per rimetterla nel cuore di Milano, abbiamo dovuto riproporla a Milano. Abbiamo fatto anche cose apparentemente banali per alzare il livello dell’esperienza: stendardi sulle facciate, panchine nel cortile, nuove segnaletiche, gli eventi serali di giovedì. Abbiamo programmato tutta una serie di iniziative per far ritrovare l’abitudine di andare a Brera.

Quindi Brera è stata unita più specificamente a Milano.

Con la città, con la sua città. Perché per me è assolutamente fondamentale per Brera ridare alla città questo patrimonio. Prima veniva gestito direttamente da Roma, ma Roma non può conoscere le abitudini e le preferenze dei milanesi.

Gli orari sono gli orari museali italiani, ma a Napoli vivono diversamente di qui, e qui diversamente da Venezia. L’autonomia serviva, perché era un’autonomia economica, un’autonomia operativa, sempre e comunque dovendo informare lo stato. Ho cambiato per esempio le tariffe, ho cambiato l’orario, ho cambiato diverse consuetudini pensando come Brera poteva funzionare meglio relativamente alla sua città. Per esempio il Governo Statale aveva imposto a ogni museo statale italiano di rimanere aperto fino a mezzanotte ogni sabato.

In tutta Italia?

In tutti i musei statali. Però io ho controllato: abbiamo avuto 6 visitatori, 4 visitatori, perché di sabato a Milano…

Si va da qualche altra parte.

Esatto! Quando ho preso l’incarico ho detto al ministro: “Ministro posso cambiare questo? Perché non funziona a Milano, forse funziona a Roma e non funziona qui”. Lui mi ha risposto di sì e io ho detto: “Okay, qui lo facciamo di giovedì, giovedì aperti fino alle 10”, e questo funzionava. È un esempio di come abbiamo preso la nostra missione, concentrata sulla città.

E il visitatore nel cuore di Brera? Cosa è stato fatto?

È la seconda parte. Abbiamo lanciato il primo riallestimento di tutte le collezioni in quarant’anni. Perché le collezioni e le opere sono state tutelate, però il museo era nel degrado, le didascalie non sono state aggiornate per trent’anni, erano piccolissime, illegibili, la luce era molto fioca, nessuno sapeva perché un quadro era in un posto e non in un altro. Erano frutto di decisioni accumulate per decenni. Abbiamo cominciato nel marzo 2016 con un riallestimento di tutte le trentotto sale della Pinacoteca, terminato nell’ottobre 2018. In poco più di due anni abbiamo rifatto tutto il museo, lo shop e aperto il nuovo Caffè. Abbiamo anche cambiato l’entrata perché era in un angolo e l’abbiamo rimessa nel centro, abbiamo rifatto l’accoglienza e la biglietteria. Abbiamo rifatto tutto. Due anni, due anni e qualche mese: un tempo brevissimo, alla velocità della luce, per un museo.

Come ha fatto a fare tutto così rapidamente?

Perché abbiamo avuto due cose: l’autonomia – che ci ha dato la possibilità di investire su quello che ritenevamo opportuno – e l’aiuto dei privati. Per la prima volta con l’autonomia sulle risorse economiche abbiamo potuto ottenere degli sponsor.

Gli allestimenti sono stati fatti maggiormente con il denaro privato, mentre il denaro dello Stato è stato investito nella manutenzione, nella tutela, nella conservazione perché non possiamo non tutelare, questo è imprescindibile. Però abbiamo investito e preso la parte privata per valorizzare, per rendere più accessibile, per avere nuove didascalie, anche tattili, nuove forme di programmazione, nuove pubblicazioni. Abbiamo investito sulla valorizzazione che per me è una forma di rivoluzione copernicana: non abbiamo cambiato nulla, la differenza è che adesso la valorizzazione è il sole attorno a cui giriamo, non la tutela. Non abbiamo eliminato, anzi abbiamo aumentato il nostro investimento in tutela, è triplicato, però è stato messo al servizio alla valorizzazione: ad esempio ogni volta che abbiamo allestito nuove sale abbiamo anche rifatto le cornici, rifatto la climatizzazione e così via.

Che feedback ha avuto da tutto questo lavoro?

Tutti gli indicatori sono positivi. Su tutti i social, su Tripadvisor, sui rating siamo fra i top, sicuramente fra i top a Milano e anche in Italia. I visitatori sono in crescita dal 7% al 10% all’anno, nonostante avessimo avuto già un boom: nel 2013 erano 200/230 mila persone, Expo ha alzato i rating per un periodo al 16%, 17%, 18%, e noi siamo cresciuti di più.

Mi ricordo quando ci siamo visti, che lei ci ha detto come il key indicator, l’indicatore chiave, quello di far ritornare i visitatori, averli non solo una volta…

È molto più importante perché sono due indicatori diversi: se non ci sono turbative nella politica internazionale, un aumento dei visitatori in generale è un segno positivo, dice che la cittadinanza viene di più e anche i turisti internazionali vengono. I ritmi sono diversi, perché se domani per esempio il nostro successo merita un articolo nel NewYork Times, non è detto che la persona salti sull’aereo il giorno dopo. Però l’anno prossimo “ah sono a Milano, voglio andare a Brera”.

È un flusso magari lento?

È un flusso e un investimento. Il numero di persone che tornano, tornano con la famiglia, con la ragazza, eccetera, è un indicatore locale. Il primo indicatore misura la nostra prima parte della missione e il secondo misura il successo dato da una visitors experience più potente.

Le devo chiedere a questo punto: se dovesse scegliere una sfida che non è riusciuto a superare? Quale potrebbe essere?

È chiaro, tornando sul tema, che la nostra è un’autonomia completamente mitigata. Dobbiamo sempre aspettare le conferme da Roma, che ha bisogno di mesi per farlo… Però la cosa che, l’unica cosa che rende questo progetto completamente non sostenibile, è che non abbiamo nessuna autonomia sulle risorse umane, non possiamo assumere nessuno, non possiamo licenziare sicuramente, anche perché c’è una forte presenza di rappresentanza sindacale, non possiamo incentivare, non possiamo cambiare funzioni, ruoli, mansioni…

Le persone sono assegnate da Roma e sono scelte nei concorsi, senza un nostro intervento. Il Ministero stabilisce che c’è un organico che manca e viene inviata una persona. Non perché l’abbiamo chiesto, arrivano persone di cui non abbiamo bisogno e non arrivano altre di cui abbiamo disperatamente bisogno. Siamo sotto organico di trenta custodi, trenta. Siamo a rischio di chiudere il museo quest’anno, almeno a metà, verso Natale perché non abbiamo più risorse umane, però io non posso assumerli.

Io non posso andare alle cooperative, non posso assumere persone extra, non posso cambiare la turnazione, perché un’altra soluzione sarebbe spostare l’apertura della mattina dalle 8:30 alle 10:00. Non possiamo, perché ridurre da due turni al giorno a uno, che sarebbe la cosa più ovvia, ci è impossibile.

E quindi??

Non è sostenibile. Abbiamo cambiato il museo totalmente per il visitatore, oggi scopre un altro museo rispetto a tre anni fa, senza dubbio. Milano riabbraccia il suo museo, vengono i milanesi e i turisti. Il museo è trasformato però internamente la burocrazia ancora esiste. No, questo è un esperimento che non ha un futuro.

Ci può lasciare con una parola positiva per il futuro?

La parola positiva sul futuro è che abbiamo fatto in poco tempo un miracolo, abbiamo portato questo museo a livello internazionale, senza dubbio, e questo non scomparirà.

Abbiamo fatto miracoli qui in poco tempo e l’abbiamo fatto grazie a una squadra interna motivabile e motivata, con un nucleo di persone che ci hanno creduto. Abbiamo persone qui di una competenza fantastica, non abbiamo un problema di qualità delle risorse umane, il problema è la gestione delle risorse. E tutto torna sull’autonomia, senza l’autonomia vera e propria non c’è futuro.

Ci sono molti paralleli che mi vengono in mente per l’azienda. Tradotto in termini di business, autonomia vuol dire decentralizzazione, riuscire a rendere le funzioni che sono vicine al cliente più in grado di gestire il problema, portare i nodi decisionali vicino a dove c’è la conoscenza..

Assolutamente, e anche non evitare i rischi. Il problema con lo Stato è che vuole evitare tutti i rischi, cosa impossibile. È meglio gestire i rischi, quantificarli, limitarli, lasciare alle persone la possibilità di fare errori, di sperimentare, d’imparare. Questa è una cultura allergica al rischio, allergica alle responsabilità purtroppo.

Insomma la squadra ha fatto miracoli, in nome della cultura. Ma non possiamo continuare così, il miracolo non è un principio di gestione, it’s not good.

Mi piace questo: “il miracolo non è un principio di gestione”.

Exactly, It’s no good. Perché anche se siamo bravissimi, il risultato è fantastico, però non è sostenibile. You can’t manage by miracles. You can’t manage by miracles. Perfetto. Thank you Dr Bradburne!

James M. Bradburne, architetto, designer e museologo anglo-canadese, ha studiato architettura prima in Canada e poi a Londra, presso la Architectural Association School of Architecture. Ha poi completato la sua formazione presso l’Università di Amsterdam e il Getty Leadership Institute for Museum Management.Già direttore generale della Fondazione Palazzo Strozzi (2006-2015), attualmente è direttore generale della Pinacoteca di Brera e della Biblioteca Nazionale Braidense, uno dei 20 direttori di musei che nel 2014 vinsero il concorso voluto dall’allora ministro Dario Franceschini – una vera rivoluzione che riscriveva le regole degli ingaggi, il ruolo delle Sovrintendenze e l’idea di autonomia museale, portando ai vertici delle massime istituzioni culturali nazionali 10 uomini e 10 donne di cui sette stranieri.

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